圖圖片來源：CFP
攜程比任何時候都更在意“年輕”。這個詞頻繁出現在新近一輪的品牌宣傳和新老兩屆CEO梁建章、孫潔的發言里。
1999年成立的攜程已經高于摩根士丹利曾經估算的中國互聯網企業平均壽命——3至5年。而新國大商學院院長楊賢的研究說，現代上市公司壽命縮短，2011年后上市公司平均壽命為18年。如今成為老大的攜程背后是17年中國在線旅游行業的輸贏更替。
“年輕”意味著活力、創新、無所畏懼，而強調“年輕化”透露出一個成熟、呈規模的企業警惕的意味，極力避免大象的笨拙，避免隨時間喪失那些能力。
攜程維持“青春”的引擎系統，包括對有威脅性的創新事物敏感反應，內部跟進創新或者投資并購；任用年輕人保持活力基因；對競爭對手的挑戰不敢松懈。
險境
攜程“保衛青春”的意識來自于4年前的險境。
當時攜程占據OTA營收份額將近一半，沿著發家時服務高端商旅人群的路徑，追求品質和利潤，自給自足，機票、度假、差旅業務也都各有突破，擁有強大的客服呼叫中心，看上去江山穩固。2006年的攜程幾乎沒有競爭對手，以至于創始人梁建章覺得可以出國讀書了。
2007年崔廣福擔任藝龍CEO，新一屆領導者全力琢磨如何逆勢趕超攜程，他們舍棄差旅管理和度假業務，主攻酒店，并在2009年扭虧為盈。
攜程雖然是中國旅游行業互聯網化的先行者，但對行業新變化卻沒有藝龍發覺的更快。1999年中國網民人數不到1000萬，2012年的時候則已經有5.6億，手機網民也達到4億多。信息化帶來了價格比較的便利，以及更多樣的選擇。
現任藝龍營銷副總裁白志偉，雖然已經坐在攜程的辦公室并且持有三成多股份，對親歷的那段攜程藝龍之戰仍記憶猶新。
“藝龍覺得在呼叫中心方面趕超攜程不會有優勢，尋找新的機會就在互聯網那兒。”白志偉說到。當時網絡預訂還不普及，呼叫中心的預訂量占到整體酒店訂單的七八成。但藝龍專門成立網站部，改善線上預訂體驗，逆轉了在線預訂和呼叫中心訂單量的比重，而攜程仍主要依靠呼叫中心的渠道。
藝龍做的另外兩件事是增加新興流量入口“百度搜索”的投放，并開啟了業內的返現模式。“在不是行業第一的情況下，消費者有什么樣的理由會選擇藝龍？電商領域拉動生意最有效的方法，還是價格戰。”白志偉說。
2010年前后藝龍開始從預訂酒店的利潤中返還部分給消費者。白志偉記得，在藝龍追趕攜程期間其在線預訂間/夜增速是行業平均值一倍以上。去哪兒網也在獲得百度投資后推出酒店團購，進入價格戰。兩家共同吞食酒店預訂市場的份額。
而當時的攜程還在觀望中。鄧立（化名）曾是攜程的一名中層，經歷了2010至2016年攜程的變化。他提到當時領導層沒有跟進價格戰或許有成本上的顧慮，業務量更大的攜程參與同等程度的價格戰需要付出更多金額。他們需要判斷付出值不值得。
價格戰和互聯網化帶來的效果顯著且迅速。2012年二季度，藝龍凈利潤同比增長1.25倍，而攜程凈利潤同比下跌28%，藝龍崔廣福已經開始在媒體上大談側翼包抄進攻攜程的成功。
在西南某市場負責藝龍酒店業務的陳新（化名）記得，在2013年梁建章回歸以前的一段時間，藝龍內部及市場上有推測，認為再過3到4個月時間，藝龍的市場份額基本可以和攜程持平了。
除了源自藝龍酒店業務的進擊，攜程2012年左右面臨的危機一方面也來自去哪兒網。作為搜索平臺，去哪兒網流量暴漲，其機票價格總是更低，引進各類供應商，甚至提供一些不得改簽的低價機票。并且去哪兒早于攜程半年左右時間明確了移動端戰略，App下載量超過攜程。2011年的時候攜程App流量不到整體的10%。
以堅持品質為理由，攜程沒有放開采用平臺戰略，雖然也意識到移動端是未來方向，但仍然保留著機票、酒店、旅游等不同業務獨立而分散的App。
艾瑞咨詢監測數據顯示，2011年末去哪兒網月度訪問人次超越攜程，排名第一。2013年初去哪兒創始人莊辰超放話，稱去哪兒的機票銷售量已經超過攜程，再過幾年將超越攜程的營收規模。
2012年8月攜程股票最低達到12美元，而在此前兩年其股價一度達到過50美元。“攜程員工感覺到不大有方向，內部也有危機感，領導層希望做出改變。最后聽說要請梁建章回來。”鄧立說。梁建章的回歸確實在攜程重回年輕、再次創業中有關鍵性的作用。
鄧立頓了頓又補充說，“那時候有個人把自家房子賣了買攜程的股票，現在他賺翻了”。
戰役一：兩個對手
“2013年2月，我決定重回攜程……”這篇自述文章中，梁建章將罕見而坦誠地談到他在攜程的經營心得。
據鄧立描述，梁建章其實在2012年夏就開始逐步回歸，回來后做了一場內部調研，與所有攜程六級以上員工（高級經理以上）全部見面談了一遍，詢問對方的顧慮、創新想法、怎么應對競爭對手。
“我發現，阻礙攜程發展的正是之前老化的龐大組織管理機制和創新血液的缺失。攜程若想抓住移動互聯網的機會、保持高速增長和領先地位，就必須進行大刀闊斧的改革，二度創業，進行顛覆性的創新。”梁建章在自己的心得中坦率指出攜程地位被動搖的癥結。
知情人士描述，這個書卷氣的領導者不僅智商超群，有著復旦大學少年班和美國計算機碩士教育教育經歷，他爺爺從寧波到上海經商打拼，父親曾是上海外資委的干部，像可口可樂之類新進國門的事物他總是第一見證者。這樣的家庭背景，影響到了梁建章對于商業、創新的敏銳度。
攜程的二度創業外部動作已經是廣為周知的內容，包括重點發力移動端，開展價格戰，此后在機票、酒店、度假等各項業務上逐漸轉向平臺的模式以保持增速。
為了發展移動端，攜程把分散的App整合成一個，抽調當時的技術副總裁，現在藝龍CEO江浩成立無線事業部，調集公司精兵強將做移動端的更新優化，梁建章自己至少兩次為攜程的App版本更新站臺。“那段時間梁建章天天盯著無線事業部，經常早上8點就開會，晚上熬夜加班。”鄧立說。
2012年7月攜程宣布準備投5億美金用于酒店價格戰，到當年三季度藝龍立馬出現首次季度凈虧損。此后攜程又把價格戰擴大到機票領域。去哪兒也呈現虧損。
負責藝龍西南某市場酒店業務的陳新透露，此后的藝龍一直虧損，直到攜程戰略投資藝龍一年后的今年第二季度，藝龍扭虧為盈。
這當中還有一個季度盈利，背后是合縱連橫的戲碼：2014年4月中旬藝龍與同程宣布開展酒店與景區的合作，聯手御敵；4月底攜程注資同程；很快到了5月同程與藝龍分手，同程支付了3000萬元違約金。
一直到2015年攜程成了唯一盈利的OTA，它一邊和對手干仗，一邊進行內部的革新。包括把公司內部組織機構分成一個個小創業團隊“事業部”，部門領頭人叫CEO，有期權，可以投資或推出創新產品；每年10%的淘汰率，淘汰那些不能適應崗位要求和工作變化的人；設立創新郵箱，好的創意將被獎勵，甚至落實。員工們都有緊迫感。
這段時間里，員工們看到著裝輕松的領導貼著墻邊靜靜走過，新員工甚至可能看不出這是上萬人公司的CEO；員工之間不稱呼領導為某“總”；領導可能在辦公室里騎自行車，有的副總裁在樓道里滑著滑板經過。
攜程希望拋棄那些官僚的東西，務實地追求效率，拿數字說話。比如攜程會要求新開發的目的地旅游產品年增長在100%以上，成熟目的地產品增長高于業界平均值，每個產品投訴抵消10倍以上的正面分數。
再比如，對技術改動進行優先級排隊。體量龐大的攜程，各項業務部門都有技術改動需求，即使2013年后招募了大量技術開發人員也無法滿足，因此規定投入產出比高的項目，優先得到解決，效益達到千萬級的比效益在百萬級的優先。進入攜程不久，從事系統設計工作的葉鑫（化名）解釋說，不同業務團隊在評估優先級時也會有不同的側重點。
2013年開始，整個攜程砍掉了紙媒上硬廣投入費用。客人都在線上預訂，紙媒無法反饋廣告的實際效果，而線上渠道可以看出某個網站的鏈接貢獻了多少訂單。同時攜程保留了對攜程會員的郵件營銷，針對性推送旅游產品，并按照商業智能（BI）部門的研究結果，規定一個月內給同一客戶的郵件不能超過6封。
新的體系建立起來之后，2015年下半年攜程與藝龍、去哪兒又打了一仗。這時候攜程的季度營收已經在30億元左右，移動端交易量占比達到七成，活躍用戶數和去哪兒接近，平臺戰略也使攜程的營收增速有所恢復。
這一仗最先由想要爭奪酒店市場的去哪兒發起，在它機票利潤下滑，長期價格戰損耗之后，酒店成了未來獲取利潤的核心。
據陳新所述，先是去哪兒進行超額補貼（超過傭金收入的額度進行補貼），隨后藝龍跟進，去哪兒接著加強營銷幅度，給新移動端用戶五折優惠，價格戰進入最惡劣的階段，攜程的非高星酒店類產品也加入其中。三家的大戰影響到酒店業價格體系，連鎖反應是部分酒店要求下架去哪兒網，或者自組聯盟對抗OTA。
這場混戰的結果是全面虧損。攜程用階段性的虧損換來了讓藝龍、去哪兒妥協的最后一根稻草。藝龍在2015年全年凈虧損同比擴大近4倍達10.2億，去哪兒網全年凈虧損73.4億，僅第四季度就虧了50.9億。而攜程在2014年末至2015年初的兩個季度略有虧損，之后重新盈利。
之后攜程在2015年5月收購藝龍37.6%股權，在2015年10月與百度換股拿下去哪兒網。
戰役二：無數對手
攜程收服藝龍和去哪兒網后，又迎來了沒有明顯競爭對手的日子。但在變化多端的互聯網環境下，沒有明顯的敵人意味著到處是潛在的對手。
憑借藝龍、去哪兒的酒店業務，去哪兒的機票業務，攜程掌控了在線酒店及機票預訂七八成的市場份額。在線旅游的競爭轉移到旅游度假戰場。
到此時，途牛通過海外直采積累了一定的目的地資源，龐大營銷費用砸下的知名度和較低的價格，帶來大批出境游消費人群，也穩定住了供應商。資本市場的支持也讓它越滾越大。另一方面，同程、驢媽媽也在數年耕耘中有了自己的優勢業務資源，并向產業鏈上下游整合。同程獲得了資本雄厚的萬達的支持。
這些對有先發優勢的攜程來說不足為懼。針對那些開始向銷售端發展的旅游產品批發商，攜程也陸續收購了華遠國旅等擁有資源的旅行社，之后又與國內數一數二的出境游批發商眾信旅游深度合作。
短板在于專注布局線上的攜程缺少線下銷售渠道。目前同程在全國已經有300家直營店，途牛也有180家區域服務中心，驢媽媽通過收購各地主要的旅行社，在全國擁有了2000家門店。近一年來OTA鋪設線下渠道的趨勢尤其明顯，原因可能是線上消費人群的增長已經達到瓶頸，線下還有廣泛且待開發的二三線城市及鄉鎮，有錢又有閑的中老年群是旅行的重要消費群體，他們也更習慣線下消費。有業內人士透露，同程目前只有較小比例的訂單來自線上。
攜程的做法是一招決勝，今年10月出資收購了擁有5000家門店和3000家供應商的旅游百事通。今年11月18日前后，在旅游百事通工作多年的趙豐（化名）參加了攜程度假、百事通、去哪兒網三家共100多人的管理會，他在描述三家即將展開的合作方面，語氣很開心。
“三家發揮各自優勢：攜程強大的供應鏈，高頻消費人群；百事通強大的線下銷售能力，尤其在二三線城市；去哪兒在線上面向中低頻消費人群的產品銷售能力。互補性很強。”趙豐說，三家計劃著整合供應鏈，由一個采購團隊面對三家所有的供應商，避免重復引進，提高效率；然后由供應商自行選擇在哪些渠道銷售。
據財報以及業內提供參考的毛利率計算，去年攜程旅游度假業務的交易額超過200億元，旅游百事通在50億左右，加上去哪兒的一小部分，三家交易總額是其他任一競爭者的數倍。
在已經攻下的酒店、機票兩座城池里，攜程正在穩固與供應方的關系，并盡量拿到優勢價格，比如與星級酒店簽訂總經銷協議，與航空公司合作，拿到官網機票價格。這讓攜程更有信心抵擋住阿里旗下旅行業務的攻勢。
但阿里仍然是個威脅，背靠阿里巴巴的平臺流量、數據及資金支持，又以平臺零售的方式擁有各類有價格優勢的產品，有點像當年的去哪兒對攜程，增長迅速。其針對年輕人市場的飛豬旅行在今年雙十一的交易額就有21.7億元。另外還有商旅方面的業務。今年7月時攜程度假部門對外表示要在重視自營的同時加速平臺化。
美團是旅游行業競爭中的意外來客，從本地生活服務中衍生出住宿業務，早期陸續做起酒店團購，2014年正式開拓酒店業務，在中低星酒店業務上增速迅猛，曾在去年上半年宣稱間夜量超過去哪兒。攜程與去哪兒業務整合后，攜程負責高星業務，把與美團的戰線留給去哪兒。
一方面美團和去哪兒的優勢業務重疊度高，另一方面兩家的強勢之處是針尖對麥芒。曾經在美團創下地推出色業績的張強，現在成了去哪兒網酒店地推的負責人。
今年9月離職，在北京去哪兒酒店業務工作兩年的魏東（化名）記得酒店地推工作的艱辛。他需要每天對比競爭對手掌握的酒店數量、房型、價格，劣勢的部分就會算作“lose”，影響績效考核。城區中8個同事，每人負責約300家酒店，惡性競爭的時段他們會盡量說服商家獨家合作，排除對手，今年他們只針對美團。
住宿領域的新興力量Airbnb正在備戰中國市場，本身沒有專門布局民宿的攜程，在早年入股途家，此后又將自己與去哪兒旗下的公寓民宿業務交給途家運轉，相當于在民宿領域扶持了一位盟友。
除此之外，縫隙之處也可能出現顛覆性的對手。攜程曾在內部孵化一些項目，比如攻略社區、定制旅游、汽車票等等，今年6月之后，攜程為此給自己造了一個對內創新，對外防御的引擎—創新工廠。
創新工廠CEO陳剛之前是攜程火車票事業部的CEO，這個總喜歡折騰的團隊在2014年創新做汽車票，業務擴大又分拆出去，此后又做船票。當攜程組建創新委員會的機制時，陳剛提議建立類似于李開復做的創新工廠，陳剛就成了現在的CEO。
這個工廠剛孵化的幾個項目，行李寄送，機場停車，拼車旅行，已經擺在攜程App上試驗效果。今年11月推出的“拼車旅行”是其孵化的首個出境游創新項目。攜程的大流量和前期可提供的充分資源，將驗證一個好項目的時間縮短。
“創業公司的試錯大概需要18個月，而內部創新的一個項目成功還是掛掉，6個月之內就見分曉。”陳剛說話干脆利落。6個月后發展良好的業務將繼續得到支持，甚至之后進入對應的業務部門獲得更大發展空間，與此同時死掉的項目也不少。
“現在很少會出現改變大方向的行業創新項目，基本上都是細分類的。過去幾年里面凡是在市場里存在的創業項目，其實在攜程內部都有跟進。”陳剛說的不留余地，“跟進的方式分兩類，門檻較低的業務攜程直接跟進去做，對方會被干掉；本身有價值的項目，可能成為攜程平臺的供應商，進行合作。”
為鼓勵創新，攜程為創新工廠撥出一筆款項；要求創業員工從原來崗位上脫離，如果找到公司內部同事加入項目，該同事的原領導不能留人。創業多為年輕人，一個項目失敗后，創業者可以留在創新工廠尋找新的項目，或者加入其它團隊。
現在陳剛每天操心著多個項目，想著這個項目會不會死掉了，下一個項目是什么？
未來戰役
未來是年輕人的。攜程也是如此。
身量更重的攜程需要分出不少精力進行內部的消化，增長的步伐不如以前輕盈。另一方面也有一些大企業病的潛在風險。
鄧立發現那些在公司同一個崗位待的時間長的人，拿到期權和不錯的收入，但創新的意念不強，而年輕人總是想法多，希望往前沖。攜程創新工場里的創業者大多是僅工作了一兩年的年輕人，基本是90后，比如今年剛從國外畢業回來的新員工創業做了行李寄送。
“近幾年來攜程重用年輕人，不少80后擔任副總裁、高級總監級別的工作，帶動整個公司年輕化，部門里的老人也會跟著走。”鄧立說。今年11月新任CEO孫潔發布任命郵件，啟用了一批去哪兒的年輕高管。
在攜程內部公眾號iN攜程里，接受采訪的多個攜程員工紛紛提到公司激勵年輕人的氛圍，比如有意識地讓年輕人嘗試輕量級的項目，比如建立快速成長通道。2014年進入攜程的管培生金酩超在視頻里被陳剛夸贊，說他已經承擔起了攜程火車票業務一半的業績。
2016年1月的攜程年會，梁建章致辭的主題就是“青春常在，基業長青”；攜程的對外稿件中也是一副“我只有17年”的活力心態。
2016年年終，梁建章宣布二度隱退，搭建好基本機制的攜程交到了新任CEO孫潔的手中，孫潔也一直在投資并購、財務運營上經驗豐富。攜程收購三家美國旅行社，收購英國搜索網站天巡，發布全新7.0版本App，推出“美食林”點評，近期不斷的新聞顯示攜程推進的步伐在加快，并且朝著全球市場拓展。正如梁建章卸任CEO后的第一次公開演講，背景板是世界地圖，就像在向士兵展示新的作戰疆土。
- 上一篇：外媒:航司訂票系統漏洞大 篡改航班無所不能
- 下一篇：文章還沒寫出來呢